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究竟有多少管理者真正拥有自知之明呢巴黎人注

文章作者:巴黎人-人工智能 上传时间:2019-10-04

原标题:人贵有自知之明,如果是领导,那就更难得了

以领导力特质(领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质)为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们对于企业成功的作用,使得已经或即将成为企业中高层管理者的经理们过于关注自身领导力特质的提升,却因此而忽略了领导力提升的最终目的:市场结果

本文由美装一下美业装修设计发表

原创2017-06-27编辑/洪杉 来源 红杉汇&version=11020113&pass_ticket=Fw%2BOKXWfjzFRLHhEXiBWKyiF%2Fi9f1H57XzWGBBOXDo0%3D)

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斯坦福大学商学院曾经向其顾问委员会成员咨询:MBA学生最需要学习的技能是什么? 他们得到最多的答案是:自知之明——对自己的能力、缺点,以及他人对自己行为的看法有一个准确的了解和认识。

下图是樊辉老师为企业定制的领导力模型:

普通员工想的是明天,中层管理者想的是下个月,而高层领导想的则是明年乃至今后的五年、十年”。

公司是如何选拔管理层员工的?按照传统的方法,领导人会依靠主观意识做出判断,他们也许会认为:

樊登

近二十年来发表的关于情商的多项研究表明:自知之明具有极其重要的作用。例如,学术研究人员发现,如果人们对自己的看法与他人对自己的看法相符,他们会感到更幸福,而且人缘更好。光辉国际公司(Korn-Ferry)甚至曾发表了一项研究,表明一个公司的财务业绩与公司管理层的自知之明有明显正相关关系。

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不同的人的战略眼光和思考问题的维度和深度不同,这也就基本明确了领导的主要职责:明确方向、确定战略、用对员工、实现目标。

此候选人熟练掌握了某一项技巧,那么他应该也能出色地完成其他类型的任务;

001 领导力可复制

但是自知之明是否总是一件好事呢?而且,究竟有多少管理者真正拥有自知之明呢?我们决定对这个问题进行调查。我们深入研究了来自几百家公司的6.9万个管理者的360度反馈得分数据,这些数据反映了这些管理者在75万受调查者眼中的形象。我们发现,领导者的自我评价与别人对他们的评价往往不一致。

也正是因为传统领导力理论过于关注领导者个人魅力、对下属的感召力等心智方面的培养,把他们“明星化”“偶像化”,导致其从企业战略规划到战略执行各个环节中需要付出足够努力,克服重重困难的关键任务的落地因为“看上去不是偶像所为”而束之高阁。

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此候选人善于雄辩、性格外向;

每个人都可以“学会”领导力。

我们得出上述结论的原因是:首先,我们收集了所有答卷者(包括老板、同事和下属,但本人除外)给出的评分,用其平均分作为标准值。接下来,我们比较了各项评分和标准值之间的差距。我们发现:最大的评分差距来自自我评分与标准值之间的比较。

密歇根大学商学院教授戴维·尤里奇及著名的领导力研究专家杰克·曾格、诺曼·斯莫尔伍德通过《结果导向的领导力》向传统领导力理念发起了强烈的挑战,他们认为领导力的有效性=领导力特质*领导结果。他们认为领导特质被过度讨论的情况下,领导结果被重视不足,从而使得所谓的领导力模型、领导选拔方式偏重于未来,而完全按照这套模型选拔出来的领导者在市场技术快速变化,产品周期越来越短,知识信息爆炸式增长的环境下也许是无效的。

全球第一领导力大师——麦克斯维尔博士说过:“领导力是一种有关前瞻与计划、沟通与协商、真诚与均衡、工作与生活的艺术。”领导力就是影响力,影响上司、维护同事关系、凝聚团队,生活中亲情维系、友情建立,都需要领导力。

此候选人看起来具备领导力;

培养员工领导力,可降低企业高管突然离职带来的断层。

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领导者要以当下的成就而非未来目标来评价,可能会有人提出异议,担心如果注重短期的结果,会让领导者及其行为都变得短视。领导者因为受到来自股东、投资者的压力,只重视短期财务绩效,结果弱化了战略规划并错失宝贵的市场机会,这样的案例确实俯拾皆是。而尤里奇们又指出,领导结果的评价要具有平衡性,即在员工、组织、顾客、投资者四个方面实现平衡(类似于绩效管理的平衡计分卡),如果仅仅注重其中某一个方面,比如为取悦投资者而实施有利于取得短期财务绩效的行为,将只能获得很低的结果评分。

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......

002 交代任务多阐述

那么,如果管理者无法准确地评价自己,我们理所当然要问下一个问题:“管理者通常倾向于高估自己还是低估自己?”原则上,高估和低估都可以定义为缺乏自知之明。然而,更重要的问题是:纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗?

《结果导向的领导力》提出领导者要从员工、组织、顾客、投资者四个方面实现预期的结果,樊辉老师认为这一出发点容易让领导者理解为运用平衡计分卡实施绩效管理,就可以形成以结果为导向的领导力,樊辉老师还认为即使这四个方面达到了较好的平衡性,也不能保证未来中长期的结果,因此只要求领导者从员工、组织、顾客、投资者四个方面关注结果是不够的,还是应当提升预期结果的高度,那就是要到战略层面来提出对领导力的预期结果,否则会导致领导者对未来的关注程度大幅度地降低,这是不可取的。事实上通过领导力的调研得到的结论也证实“具有前瞻性”依然排在众多领导力特质的前面。

流行全球的领导力21法则

不难发现,“主观判断法”难免会掺杂偏见,为保证晋升的公平性和多样性,是时候以数据为导向来挖掘和晋升领导者了。

领导交代任务时多讲几遍,确认对方明白,明确执行目的。

答案是:不一定。我们这个对360度考核评分的研究说明:即使你对自己技能和能力的评估与他人对你的评估高度契合,也不意味着你的领导力评分就会高。

BLM(Business Leadership Model)模型较好地平衡了领导力特质与领导结果,短期结果与未来期望,以及员工、组织、顾客、投资者四个方面的绩效。BLM天然就是以结果为导向的或以差距来驱动整个模型的,它要求的结果既有短期的业绩结果(右边的战略执行),也有关注未来的机会结果(左边的战略规划),所以才会出现两种差距:业绩差距和机会差距。BLM模型认为领导力就是在制定战略规划和推动战略执行等实施战略管理的过程中培养起来的,它为领导力的培养提供了很好的结构化的工具,同时,领导力又为战略制定和战略执行提供强有力的支持,BLM为那些不知道如何提升领导特质并取得领导结果的经理们提供了思考框架和方法指导。

追随这些法则,人们就会追随你

德勤咨询的两位专家Dr. Stacey Philpot 和 Dr. Kelly Monahan 基于多年的研究成果,近日在《斯隆管理评论》上撰文,为公司管理层的选拔制定了科学的“潜能指标”,并就如何在领导选拔过程中使用“数据驱动法”提出了建设性意见。以下是部分要点摘录:

可避免员工在执行时,因理解上的偏差,造成“返工”。

我们计算了调研样本中,管理者的自我评分和收到他人评分的差距。并根据这些分数差的分布情况,将之分为十组,然后找出这十组分数差对应的领导效率得分。结果表明,低估自己的程度越高,领导效率得分就越高。也就是说,最有效的领导者并非那些自知之明程度最高的人。事实上,越是低估自己的人反而越会被认为是一个好领导。我们的假设是:这是他们谦逊待人、严于律己、不断进取的综合结果。

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盖子法则

高层管理者与中层管理者的差异,其实主要表现在人格、逻辑推理、业务和领导能力方面;

003 “领导”和“管理” 大不同

我们还发现那些低估自己的领导者手下,会有更多热心而敬业的员工。反过来,为什么高人一等的心态对领导效率及员工士气会有损害呢?是因为这样的领导者会传递一种傲慢和自满的态度吗?还是因为这种心态会消减领导者追求自身发展的动力?我们怀疑这是由多方面微妙的原因相互交织在一起而造成的。

本框架最右边的差距(业绩差距和机会差距)体现的就是领导者亲自领导下的战略管理(包括战略规划和战略执行)的市场结果,框架最上面的领导力就是大家平时所理解的领导力特质,如:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。最下面的价值观是领导力发展的基石,它要求领导者确立团队共同的价值观,同时在其中体现出领导者自己的价值观声音,例如华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,而樊辉老师自己的领导力价值观则是“人尽其才、各取所需、能者多劳、多劳多得”。框架左半部分的“战略”则是要求领导者具备敏锐的市场洞察力,捕捉市场机会,并确立有前瞻性的愿景和目标,带领团队在主业务和主航道上进行从关注成本到关注成长的多种形式的创新,最后为组织设计出推动其业务发展的商业模式。框架右边的”执行“则从关键任务、氛围文化、正式组织和人才四个维度为领导者制定战略执行举措提供了方向性指导,是领导者的领导力在执行层面的最直接体现。它提示领导者要学会抓关键任务和主要矛盾,并把它转化为KPI通过绩效管理调动团队的积极性;它要求领导者营造良好的组织氛围和工作环境,因为氛围的好坏,70%决定于领导者的管理风格,而组织氛围对团队绩效结果有30%的影响力;它也提示领导者要主动承担起组织和流程变革的责任,以推动组织和流程更好地匹配战略需要,而事实上组织和流程变革的最大阻力就来自于高层管理者;它也要求现任的领导者要注重下一代领导者的培养和选拔,做好接班人计划。

领导能力强,瓶盖就高,反之,团队的发展潜力便会受到限制,领导能力是决定一个人有效的盖子因素,领导能力越高,他就越有成效。

基于数据的评估方法,有助于指导管理人员了解员工的经验差异,以及员工是否有能力承担起与以往有所不同的新职责;

“领导”一个团队,员工会尊敬和信任领导者,自愿跟随其做事。

这个发现表明,我们必须把重心从传授简单的自知之明转向帮助领导者认识到每个人身上都各有优缺点。不要把自己看成像《欢乐满人间》中的仙女玛丽·波平斯一样——“基本全身上下都完美无缺”,相反,带一点谦逊的气质总是更胜一筹的做法。(不知道为什么玛丽·波平斯不理智地要求完美,却仍然赢得人们的热爱……或许这是因为她并不生活在我们这个真实的世界里吧。)

本框架预示着如果领导者在左边的“战略“部分没有做好,则中长期领导结果不会好;如果右边的”执行“部分没有做好,则短期领导结果不会好。它把最上面的领导力特质和下面的领导结果完美地结合在一起,不愧为领导力发展的最佳实践工具和方法,给当前以”心灵鸡汤“式的纯领导力特质为主的领导力研究和培训市场吹进了一缕清新的空气。樊辉老师也有意以《结果导向的领导力》为理论基础,以BLM为领导力开发工具,结合华为干部选拔和培养的优秀实践,开发一门《运用BLM重塑结果导向的领导力》课程,为国内领导力的理论研究和实践发展提供绵薄之力。

影响力法则

“潜能指标”得分高,且同时表现出恰当行为能力,这样的领导者往往可以获得很大成就;

“管理”一个团队,员工会害怕老板,疲于应付工作,完成业绩。

理论上说,高估或者低估自己都是一种自知之明的盲点。但是上述数据显示,它们带来的结果却截然不同。为了进一步阐明对这些盲点的意外发现,我们又找出16个方面的特定领导力,并将管理者在这些方面的自我评价与他人的评价做了比较。如果你在某一个领导力方面的自我评价高于他人对你的评价,那么我们把这称为你的一个高估盲点。所以,如果你在这16个方面里,有8个方面自我评价高于他人对你的评价,而在另外8个方面,你的老板、同事和下属给了比你对自己更高的评价,那么你的高估盲点总数就是8个。我们发现,高估盲点越多,领导效率越低下,而对那些很少有或几乎没有高估盲点的人来说,他们的领导效率至少要高出一倍。

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衡量一个人的领导力,全看他的影响力,如果没有影响力,就绝对无法领导别人。

依靠多项指标得出的结果,不仅有助于重新构建人才规划能力,还能改变人才发展决策的方式。

004 游戏改变领导力

低估自己会有什么坏处吗?我们的数据无法回答这个问题,但是我们认为答案是“有时候有可能”。有些这样的领导者会花很多精力向别人证明自己。另外,低估自己也可能会使得一些人不那么勇于承担更大的责任和更有挑战性的工作。

联系电话:18665802507(樊辉)

过程法则

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将游戏原理,用在团队管理上,能帮助领导者赢得尊敬和信任。

当那些低估自己的领导者收到评价结果,并最终发现同事对他们的认同超出自我评价时,这会使其很有成就感,那是一种非常积极正面、令人欣慰的感觉。

邮箱:fanpeini@126.com

领导力的提升是日积月累的结果。领导者都是善于学习积累的人。

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①共同目标(设置企业愿景)

总之,一个人对自己高估得越厉害,他带有某种致命缺点的可能性就越大,拥有强项的可能性就越小。正面的自知之明意味着适度的谦虚。你可以在某些方面很强,但是你不可能样样都行;不管你已经有多好,你都还可以做得更好。

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导航法则

如今的商业环境中,薄弱的领导力会成为企业面临的最大障碍。因此,拥有强大的人才库是企业成功的关键。

②及时反馈(批评或奖励)

Jack Zenger|文

谁都可以使一艘船转变方向,但惟有领导者才能设定航线,领导者必须具备积极的心态才能领导别人踏上未曾走过的道路,你必须有坚定的信念才能带领团队走完全程。

尽管增强领导层的多样性是促进公司内部达成高绩效的要诀,但在绝大多数企业中,级别层次越高,领导层的多样性反而越低,高层管理人员结构的单一化十分严重。为什么会这样?

③明确规则(有完善的制度)

Jack Zenger是领导力发展公司Zenger/Folkman的CEO 。

增值法则

许多高管都认为自己善于发现领导才能,然而,当被问及决策方法时,他们往往声称自己凭借的是直觉或“本能”,而不是规则或数据。

④自愿参与(尊重员工意愿)

译言网网友 Jmyia|译 刘筱薇|校

领导者要服务他人,提升他人的价值。领导力的底线不在于我们自己能够走多远,而在于我们能够让别人走多远。

科学研究结果表明,仅依靠个人主观力量很难准确判断谁会成为高效的领导者。而在招聘员工时,管理者总是倾向于寻找并选择那些讨人喜欢,极富魅力又与自己有相似之处的求职者。

005 沟通视窗(即“乔哈里视窗”)

《哈佛商业评论·领导力》

根基法则

此外,他们还趋向于认为:如果某个人熟练掌握了某种技巧,那他应该也可以出色地完成其他任务,甚至是与该技能毫不相关的任务。这种“光环效应”解释了多种偏见的成因,例如,那些善于雄辩的人常常会被认为具有成为领袖人物的潜质,但这只是一厢情愿的想法。

①公开象限 ②隐私象限 ③盲点象限 ④潜能象限。

编辑|周强qiangzhou@hbrchina.org返回搜狐,查看更多

信任是领导力的根基。先有信任,再有支持。

发现领导潜能

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信任法则

为提高晋升的公平性和多样性,很多公司会采用一些方法来改善决策,比如“九宫格”。这是在人力资源领域常用的一种方法,它可以帮助管理人员对员工的绩效进行排名,以衡量员工成为未来领导者的潜能。

006 转化象限,扩大影响力

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